最后，我们还要注意，人效指标的制定不是“纸上谈兵”，必须要有明确的改善策略和行动计划。
守，就是通过人效的预警机制（亮灯机制：红黄绿灯），当部门人效触碰到红线时，就要果断控成本、冻编制，避免整个组织陷入恶性循环。
攻，则是在公司出现业务爆发期，获得发展机遇时，就可以通过组织精进、人力替代、人才激活等手段来实现人效策略的由守专攻。
去年，在我们服务的一家头部家电公司，公司高层提出了3年人数不减，营业额增长30%的目标，通过数字化系统引进、人才结构优化、激励机制变革等进攻性的策略来实现公司人效的整体提升。
除了以上的这些维度，在最终的人效实践落地的过程中，还有个关键点是，得让大家尝到甜头。
我们可以优先选择两个试点部门。比如借助近两年的AI风，可以先帮客服部用AI分析对话记录，把重复的咨询问题做成自动应答模板，释放出20%的人力去做更高价值的客户维系。
等到他们绩效奖金因为人效提升多拿了10%，其他部门也会追着要求，“我们部门能不能也这么搞”。
所以，人效这件事，关键要让各个部门觉得是帮他们解决问题的工具，而不是造成额外的负担。
共识有了，指标实了，策略对了，人效自然不再是“HR一个人的战斗。”
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